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Dicas sobre gestão de caixa em empresas em crise

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O período de pandemia trouxe mudanças na nossa sociedade, as preferências do consumidor mudaram e, sobretudo, a cabeça do empresário. Majoritariamente, os negócios tiveram uma queda de faturamento durante essa fase, o caixa virou o grande vilão ou herói das empresas e a necessidade de uma gestão de caixa mais efetiva foi evidenciada.

Durante o evento online, realizado pela Valuup no dia 01 de abril de 2020, que reuniu cerca de 200 pessoas, todos foram questionados sobre as dificuldades enfrentadas neste período de crise, e uma das perguntas foi: O caixa da sua empresa sustentaria sua operação por quantos meses?

 O resultado da pesquisa surpreende quando se analisa que quase metade dos respondentes (44%) diz que teria caixa para apenas dois meses.

Agora que o pior da turbulência passou, é necessário que as empresas, independentemente do tamanho, comecem a olhar com outros olhos para o caixa, por isso vamos trazer algumas dicas para melhora da posição do caixa: sugerimos dividir em duas fases, sendo o primeiro momento considerando aumento e salvaguarda do caixa e, no segundo, tornando o caixa sustentável.

1ª Fase – Aumento e salvaguarda de caixa

Para pensar e desenvolver as projeções de caixa, propomos a criação de um comitê de caixa e indicamos que seja composto pelos gestores das áreas a seguir:

  • Administrativo/Operações;
  • Financeiro;
  • Compras;
  • Vendas.

Aconselhamos que esse comitê, a partir de então, reúna-se semanalmente para discussões, acompanhamento e aperfeiçoamento da gestão do caixa.

Apontamos como essencial, para dar início a esse processo, que cada área levante, no mínimo, os seguintes pontos (ideal que seja feito reunião de imersão e que as discussões não levem mais do que uma semana):

  1. Operações/Administrativo
    • Programação de produção
    • Fornecedores indiretos
    • Níveis de estoques
    • Ativos não essenciais
  2. Financeiro
    • Fluxo de caixa (histórico e projeções)
    • Processos e controles do financeiro
    • Posição das contas correntes e limites disponíveis
    • Capital de giro e nível de endividamento
  3. Compras
    • Principais fornecedores categorizados
    • Fornecedores substitutos
    • Processo de compras e controles
  4. Vendas
    • Principais clientes categorizados
    • Formas de pagamento
    • Processos de vendas e controles

É importante que o comitê gestor do caixa defina as projeções conjuntamente; sugerimos que trabalhe com um horizonte de três meses, com visão diária, semanal e mensal, em que indicamos uma estrutura simplificada como o exemplo a seguir:

                Saldo Inicial

(+)          Entradas Operacionais

(-)           Saídas Operacionais

(=)          Saldo Operacional de Caixa

(+)          Entradas não operacionais

(-)           Saídas não operacionais

(=)          Saldo não operacional

                Saldo Final

Além de discussão e construção das projeções, receitamos que esse comitê seja responsável por:

  1. Controles centralizados de novas compras e novas vendas;
  2. Acompanhamento dos indicadores de caixa;
  3. Plano de ações semanais de geração e preservação de caixa;
    • O resultado de cada ação semanal é apresentado na reunião seguinte com os devidos indicadores de desempenho da ação.
  4. Controle do previsto x realizado.

Cada empresa tem suas especificidades; porém, podemos listar dez pontos a serem abordados por todas as empresas para estabilização do caixa:

  1. Ajustes de prazos do contas a pagar e contas a receber (quanto menor for a diferença entre pagamento e recebimento melhor);
  2. Redução do preço de venda para liquidação e estoques obsoletos;
  3. Venda de ativos não essenciais;
  4. Levantamento e criação de fornecedores alternativos;
  5. Refinanciamento de dívidas;
  6. Estratégia de cobrança de créditos inadimplidos;
  7. Revisão dos controles de créditos para clientes;
  8. Estudo da rentabilidade dos produtos (preferencialmente por cliente) e, consequentemente, definição da não continuidade dos não rentáveis;
  9. Pausa nos investimentos nessas 13 semanas da 1ª Fase;
  10. Envolver a empresa como um todo no processo de cultura do caixa.

Ao fim das 13 semanas e depois de trabalhar os pontos levantados, entramos na 2ª Fase.

2ª Fase – Caixa sustentável

Sugerimos que o comitê de caixa continue a se reunir semanalmente. No entanto, uma vez que todos já estão envolvidos no processo e a cultura do caixa já está instalada, agora o comitê vai passar a manter o acompanhamento dos novos processos e controles trazidos. Vai começar a discutir as questões de maneira menos imediatista, a considerar o médio e longo prazo e  a pensar sobre o que é necessário para a melhora da empresa como um todo, analisando as ações futuras no ponto de vista do caixa, continuando a manter o horizonte projetivo para o acompanhamento do previsto  x  realizado.

Outra dica que podemos deixar é a remuneração/incentivo dos gestores pela geração de caixa e não por outras métricas.

O que podemos observar é que empresas que conseguem percorrer esse caminho se tornam empresas muito mais seguras e perenes. Afinal, as empresas quebram e entram em crise por falta de caixa. Se você e/ou sua empresa quiserem ajuda para o desenvolvimento desse processo, a equipe da Valuup poderá ajudá-lo.

Valuup reestrutura gestão da Vinhedos do Monte Agudo

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A importância do controle e gestão profissional para o futuro dos negócios

 

São 14 anos de história e muito investimento para fazer um dos melhores vinhos da Serra Catarinense. Além dos 1.200 metros de altitude, a menos de 100 quilômetros do mar, a Vinhedos do Monte Agudo conta com a colaboração do clima: o frio intenso favorece o estresse da planta, seguido de um verão seco, resulta em uvas de excelente qualidade.

A produção é pequena e muito cuidadosa, são apenas 20 mil garrafas por ano.

Os Desafios

A Monte Agudo leva o DNA da família Rojas Ferraz que cuida pessoalmente de todo o processo. Em 2018, com o crescimento da empresa, buscou a Valuup para reestruturar e profissionalizar a gestão.

“Nós entendemos que era preciso dar um passo adiante e ter um controle das finanças da forma precisa e real,” explica o CEO da empresa, Leonidas Rojas Ferraz.

A primeira fase – quanto custa cada garrafa de vinho?

Em um primeiro estágio a Valuup elaborou o custo real de cada garrafa de vinho. Como as coisas eram feitas de forma intuitiva e por pura paixão pelo vinho, não havia gerenciamento de todos os insumos e infraestrutura necessária para a produção. “Estudamos todo o processo, desde a plantação até a logística de entrega do vinho ao consumidor final”, conta o sócio da Valuup, Luís Gustavo Budziak, responsável pelo projeto.

A segunda fase – A reestruturação e o controle

Em uma segunda etapa, que já completou 100 dias, a Valuup fez a reestruturação da administração e governança. Um sistema embrionário de gestão já está implantado e em funcionamento. Os fluxos de processo e controle foram desenhados e o sistema financeiro já está em operação.

Esse processo elevou a Monte Agudo de uma gestão familiar e intuitiva para o modelo profissional de comando e tomada de decisões. Os controles internos permitem analisar a real situação financeira e criar estratégias futuras.

“Até o momento, nossas vendas se restringiam aos visitantes do vinhedo e à região de Florianópolis. O gerenciamento profissional dará suporte para que a arte do vinho da Monte Agudo chegue em outros lugares,” salientou Ferraz.

O futuro

A Monte Agudo irá potencializar a produção e abrir mercado em 35 novas cidades.

A profissionalização da gestão e da governança somadas ao controle financeiro irão contribuir de forma significativa para o crescimento das vendas e a ampliação de mercado.

“Estamos muito mais confiantes com o futuro e sabendo o que precisa ser feito. Essa experiência com a Valuup está sendo muito desafiadora, mas a energia deles nos impulsiona a colocar o planejamento em prática,” declara o CEO.

E agora, com o futuro definido, o que muda na economia?

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Com um cenário político definido, a economia começa a se ajustar a nova realidade e já é possível fazer algumas projeções. Vamos aos fatos.

O anúncio da redução dos ministérios e, por consequência, o enxugamento da máquina pública trouxe um horizonte otimista. Essa é uma das ações para a meta, bem audaciosa por sinal, de zerar o déficit fiscal primário já em 2019, que hoje está na casa dos R$ 140 bilhões.

Essa diferença, entre a arrecadação e despesas públicas (excluindo gastos com juros), quando expressiva, aumenta a dinâmica da dívida pública sobre o PIB. Para sermos mais diretos, pagamos 7,2% do PIB com essa conta. E é essa sangria que o futuro governo precisa estancar.

É um longo caminho até lá. A redução dos gastos públicos é um bom sinal, mas é mais um símbolo positivo que um efeito prático, pois os valores economizados não serão, nem de longe, suficientes para equilibrar as contas, mas sem dúvidas não deixa de ser uma parte importante.

A grande expectativa ainda é a Reforma da Previdência. Empresários e investidores estão ansiosos para saber que desfecho o novo governo dará para esse dramalhão brasileiro que vem se arrastando. Mas há muitos personagens envolvidos para que o enredo chegue ao clímax: Congresso e Senado precisam estar de acordo.

Outra possibilidade já aventada por membros do novo governo seria viabilizar o leilão do excedente da cessão onerosa, que poderia arrecadar aproximadamente R$ 100 bilhões em troca de contratos para exploração de petróleo no pré-sal.

Se tudo isso se concretizar? Como os efeitos positivos chegarão na economia? Um sintoma importante e prático poderá ser a redução dos juros reais para financiamentos a longo prazo do déficit do Tesouro Nacional. Se a equipe econômica conseguir estabelecer ações para que essas taxas baixem para a casa dos 4% seria o ideal. Hoje, as Notas do Tesouro Nacional (NTN-B) com vencimento em 2035 estão pagado juros reais de 5,2% ao ano.

Um impacto direto seria no setor da construção civil, pois financiamentos de longo prazo estão ligados à infraestrutura e aquisição de imóveis, principalmente. A retomada na demanda dessas atividades seria fundamental para reestabelecer a economia brasileira, combatendo a elevada taxa de desemprego.

As promessas são animadoras, mas agora se espera a parte prática e o resultado das ações. Aguardemos.

Planejamento e controle orçamentário

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A intenção desse texto hoje é contextualizar o leitor sobre princípios básicos do planejamento e controle orçamentários. É um assunto bem amplo, complexo e com diversas vertentes, prós e contras.

O que é e para que serve?

O planejamento orçamentário, e por consequência seu controle, são ferramentas gerenciais importantes para direcionar os componentes da organização para que atinjam os objetivos pré-determinados através dos níveis táticos e operacionais.

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É uma fase importante do planejamento estratégico e por diversas vezes esquecido ou relegado a menor importância durante o ato de elaboração do planejamento estratégico das empresas. O impacto disso, por vezes, é termos um planejamento estratégico no papel, sem poder mensurar seus resultados ou pior, tendo um descolamento total entre o que foi planejado e o realizado. O Planejamento orçamentário nada mais é que o reflexo financeiro (e, portanto, numérico e mensurável) das ações definidas pela estratégia da empresa.

Em sumo, o planejamento orçamentário inicia nos princípios gerais de planejamento da empresa, onde são determinadas as diretrizes, as premissas, os cenários e com isso são elaborados os planos em níveis táticos (plano de vendas ou marketing, plano de produção e suprimentos, plano de investimentos e plano de recursos humanos). Todos esses planos são agora transformados em planos operacionais, com estimativas então o orçamento (ou budget em inglês) oficial.tabela-planejamento-controle-orçamentario-valuup-negocios

As peças básicas que compõem o sistema orçamentário são o balanço patrimonial, a demonstração de resultado e o fluxo de caixa. Portanto, a contabilidade deixa de ser uma ferramenta puramente de registro ou de apuração fiscal, para ser uma ferramenta que apoie a gestão no controle e na tomada de decisão. É fundamental ter uma contabilidade ágil no fornecimento de informações e com um sistema confiável, para que o processo de controle seja dinâmico. Se depender de informações gerenciais controladas a parte, há grande risco de perda de informação e de controle da realidade.

O que se consegue através do budget?

ü  Efetuar análises de composição do endividamento,

ü  Perfil da dívida,

ü  Liquidez,

ü  Posição de caixa,

ü  Necessidade de capital de giro,

ü  Lucratividade,

ü  Rentabilidade sobre o investimento realizado

ü  Vínculo com o Business Plan

Tipos de Budget:

Existem diversos modelos, não há uma fórmula específica ou mágica. Cada modelo deve se adequar a necessidade e realidade de cada empresa.  Abaixo vamos citar 3 modelos, os mais básicos utilizados e os preferenciais para quem ainda não tem a cultura de controle de budget.

  1. Orçamento base zero

O orçamento base zero é aquele onde não há parâmetros históricos de referência (ou decide-se não os usar).  Cada item do plano tem que ser pesquisado de acordo com o mercado ou com os objetivos a serem atingidos. As vendas, por exemplo, devem ser planejadas de acordo com estimativas esperadas, já que não há histórico de comportamento. Já as despesas com telefonia por exemplo, tem que ser  pesquisadas com a necessidade esperada da empresa e o valor normal de mercado.

É o tipo de orçamento mais trabalhoso, e por isso mais moroso de ser elaborado, porém seria o melhor já que todas as premissas são reavaliadas sempre, sem contaminação histórica, uma vez que o passado nem sempre garante o comportamento futuro.

  1. Orçamento empresarial

É o orçamento mais usualmente utilizado. É baseado em desempenho histórico onde já há uma base de comportamento das contas ou já se conhece melhor os números e as performances. Com base no histórico e com as diretrizes estratégicas esse orçamento é elaborado. É o mais rápido a ser elaborado (em comparação com os demais) e com mais fundamentação.

  1. Orçamento contínuo

Ou rolling forecasting.  É um modelo de budget onde há atualização constante do mesmo. O budget é elaborado, para 12 meses, por exemplo, seja pelo método de base zero ou empresarial. A cada mês que realiza o orçamento ele é revisto, readequando os objetivos nos próximos meses e acrescentando mais um mês. Com isso sempre haverá 12 meses de budget projetados.

É o modelo ideal para empresas onde o produto tenha um ciclo de vida curto e ambiente que exige mudanças rápidas do desempenho da empresa e curto prazo de planejamento, onde há mudanças constantes e também para empresas que não se adaptam ao modelo de budget anual.

A Valuup consultoria presta serviços de aconselhamento, planejamento, implantação e até outsorcing de planejamento e controle orçamentários, buscando auxiliar o seu cliente na melhoria do seu desempenho e liberando o mesmo para que foque na sua atividade fim.

As 10 maiores armadilhas do orçamento:

Fonte: HSM Management 32 maio-junho 2002

  1. Conduzir os processos de traz para frente: entrar direto no processo sem antes formular o planejamento estratégico.
  1. Estimar custos no escuro: é necessário ter conhecimento sobre os custos da empresa, e não simplesmente orçar qualquer valor tentando o adivinhar
  1. Começar de cima para baixo: o orçamento deve ser feito respeitando uma hierarquia, sendo escutado por todos os setores e de interesse as necessidades de cada um.
  1. Atingir as metas a qualquer custo: atingir as metas sem manipulações;
  1. Tratar o orçamento com um mandamento gravado em pedra: o orçamento deve ser alocado com informações recentes e não dados já desatualizados. Começando a elaboração do orçamento por partes
  1. Apegar-se as planilhas: usar métodos diferentes além das planilhas, de preferência programas embasados na realidade da empresa.
  1. Tentar colocar um cilindro em um orifício quadrado: cada empresa tem um software atendendo as suas necessidades, sendo assim, não necessária a compra de um vasto sistema que não atenda suas expectativas.
  1. Usar o orçamento como plano de negócios: as empresas devem entender que plano de negócios tem a haver com riscos e oportunidades e precisa ser mais realista, diferente do orçamento.
  2. Minimizar a importância das variações: investigar as falhas e variações dos valores e ações tomadas. Fazendo os funcionários entender da importância do cumprimento das metas.
  3. Passar automaticamente para previsão móvel: passar a atualizar as previsões em curtos períodos, funcionando melhor quando há variabilidade significativa no negócio